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深度挖掘造价咨询行业你会遇到的五种情况

2020-11-07 15:36:49 81

若不考虑造价咨询企业业务的饱满度差异,业务合同价格高低的差异,“人均收入”是评价造价咨询企业管理水平的一个重要指标,很大程度上能够反映出造价团队的战斗力是否被充分激活和使用,团队CP配置是否合理。

基于直接接触或间接了解所获知的造价咨询企业状况,有近20余家,普遍存在着一些认知方面的问题,这些问题严重制约着企业的发展。本篇试图站在造价咨询企业管理跃迁的视角,贡献几点信息增量,或许很多企业已经意识到了,或者正在践行,那请忽略以下内容。

01  薪酬模式束缚业务交流

现状:造价咨询企业的薪酬模式是:基本工资+业务收入提成。

盘:这样的薪酬模式容易让员工出现“视野窄化”,只顾业务收入,而忽视业务技能的提升,只愿意在自己的舒适区工作,不愿意拓展。

形成这样的氛围,员工对标的对象会局限于身边的同事,在业务能力方面,只需要领先同事就可以,没有必要去领跑造价行业。

这样的企业氛围也不利于初入职场小白的培养,老员工没有意愿去带新人,老员工之间的关系也容易变得比较微妙,自己工作中的“顿悟”,不愿意去分享。

总结:上述所盘的问题,或许是一种“阴暗”的视角,但从逻辑上讲,却是成立的。体现了多劳多得、公平感的薪酬模式,却在某种程度上制约了业务技能的交流、共享和提升。这并不是薪酬模式的问题,关键是配合这样的薪酬模式,如何激发员工在业务交流方面的动机,比如带新人导师补贴、提升业务技能专项奖励、可以组建专门业务提升职能部门等举措。

02  员工潜在的能量被荒废

现状:中小型造价咨询企业基本没有专职HR,多是行政人员兼职,邀约求职者,并进行初步筛选和简单信息了解,交由“空闲的造价人员”进行业务技能面试,基于面试情况和薪酬,确定是否录用。

员工入职后,或进行管理制度、业务制度的学习(常见形式是:提供成册资料,自行学习),或直接上手工作,基本没有较为系统的培训。

新员工与团队协同基本是属于“高冷范”,团队只关注结果,不关注过程。

1、没有专职的HR,虽节约了人力成本,但在人员筛选环节可能会错失更具潜力的求职者。

2、业务技能面试由“空闲的造价人员”负责,可能受业务认知的局限,招聘录用不合适的求职者。若再“腹黑”一点,或者受面试者格局的局限,不招聘最合适的,只招聘不如自己的。

3、“磨刀怕误砍柴工”,只要能干活就可以,尊重工作习惯差异,只关注结果,这样的模式有可能“南辕北辙”,走更多的冤枉路。

保持这样开放的状态,员工因贡献了有价值的点,而倍感荣耀;其他员工因获知了有价值的点,让自己的工作更加从容;团队因沉淀了诸多的“攻略”,让团队更具吸引力。

04  员工招聘缺乏策略性

现状:员工招聘的主要渠道为线上招聘网站,主动投递,或者刻意筛选。

盘:这种招聘模式过于局限网站的存量资源,过于被动,而且招聘到的人员同质化较多,是属于“功利性招聘”,需要什么就招聘什么,人员入职即刻上岗,都是为满足当下的需要所做的招聘,不具备战略性。

总结:造价咨询企业除了挖掘现有员工潜在的“干货”,还需要对标同类型标杆企业,学习他们先进的东西,这些东西不是轻而易举的就可以搞到的,也不是普通的员工就能全部掌握。这就需要有策略的去挖他们的核心人员,有了核心人员就可以“盗取”他们的“攻略”,复制他们的先进东西,从而提升咨询公司的水准。

造价咨询企业基本不雇佣猎头,其实在IT、在地产、在金融都是在普遍不过的,造价咨询企业没有高端和精英人才的引进和流动,其实是束缚了造价咨询企业之间真正的交流和借鉴。很多地产公司通过这样的套路,从草台班子、家族化的起步,都发展成为大型集团公司,上市公司。

若造价咨询企业能够通过策略性的挖人,还可以助推造价咨询行业高端和精英岗位的薪酬,这部分价值是来自于工作履历的附加值,比如先进的管理经验,比如市场资源等等。

房地产行业的薪酬为何比造价咨询要高呢?很大一部分原因是基于他们工作履历的附加值。让造价从业者何时也能品尝一下被“猎”的滋味呢?那只能期盼造价咨询企业招聘途径的觉醒。

05  离职员工的资源未被盘活

现状:员工因种种原因离开公司,或主动离职、或被动离职,基本就是老死不相往来,好马不吃回头草。

盘:在咨询行业,若员工主动离职,尤其是从“小白”成长为可以独当一面的员工,基本会被公司贴上“白眼狼”的标签,或和平分手,或撕逼,不欢而散。

总结:很多大型互联网公司都会设置专门离职员工管理部门,一家企业从成立之初,前前后后有多少人员来过公司,将其扩散开,这将是极其庞大的一个网络。

造价咨询企业的离职率本来就非常的高,从造价咨询企业离职的员工,未来可能会去到更多的主体单位。离职员工去到新的单位,通过与新环境的对标,很直观的能够感触到企业存在的状况,若能够盘活这种资源,让离职员工能够积极主动的贡献所感所想,这将会汇聚更多的力量,推动企业的发展。

若员工有更好的发展机会,作为造价咨询企业,其实最明智的选择,就送上最美好的祝福,留不住人,也不要伤了心,不论走到何处,都能让其为曾经有过在企业工作的经历而倍感自豪。

06   忽视的“外脑”

“专业的事情交由专业的人做”,咨询其实是一种非常有效的外脑。中国改革开发40周年,不论什么行业,纵观当下,成规模的企业,不论是国企、民企、上市公司,能够规范化、标准化的运作,其实都离不开各种咨询公司辅佐。

造价咨询企业,虽然也是咨询公司的一种,用专业的能力去为客户服务,但咨询企业自身且极少会借助专业的咨询公司去解决自己公司存在的问题。或许是深知咨询的套路,内心不信什么咨询,正如医生都不愿意找其他的医生看病,有病怎么办,自己扛着。

或许现有的咨询公司没有聚焦于造价咨询企业的,企业管理类咨询的居多,造价咨询企业有其业务的独特性,泛泛的企业管理效果并不太理想。

鉴于此,是不是可以呼唤聚焦于造价咨询企业的咨询公司诞生呢?

07  写在最后

本篇从五个维梳理造价咨询企业管理跃迁的方式,分别是:

1、解析现有薪酬模式弊端,激发业务交流动机。

2、对内深度挖掘现有员工的潜能,完善团队的新陈代谢。

3、策略性的猎取精英,盗取攻略秘籍,复制行业标杆。

4、激活离职员工的资源,持续不断的获取外部能力。

5、借助“外脑”的视角,审视、找寻、改善、提升。

这五个维度的逻辑非常简单,看似都与造价从业者相关,但却只能让造价从业者“望而兴叹”。这是涉及企业的管理,若没有一把手的资源支持,都是扯淡,核心是执行和落地。

作为一名普通的造价从业者,没有能力推动五个维度的立体“轰炸”,不妨从第一条、第二条切入,至少是于己于人都是有价值的。