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对结果质量管控模式的“体检报告”的详细论述

2020-11-07 14:56:50 56

作为造价从业者不论是在造价咨询单位还是在施工单位,所出具的成果质量必须要有保证,否则就要为成果质量问题埋单。

对施工方而言,那就是真金白银;对造价咨询而言,虽然仅仅是数字,但后果很严重,轻则人设崩塌,团队信誉扫地,重则要面临经济处罚。

关于造价成果质量的重要性,不做过多扯淡。本篇将聚焦于造价咨询团队所出具成果质量的管控,通过全面体检造价咨询从接收造价事项、任务分配、人员安排、到最终出具成果全流程环节,从中找寻成果质量管控环节中的问题,并探讨如何更优、更高效的进行质量管控。

1. 质量管理主体和流程

为便于表述,先定义一下造价咨询成果质量管控所涉及到的主体和流程。

常态涉及两个团队:业务团队和审核团队,业务团队区分为团队负责人和团队成员,具体负责造价事项的执行;审核团队负责业务团队出具成果质量的审核。业务团队负责人对团队成员进行业务管理和指导及所出具成果的初步审核。

成果管理分为:业务团队成员自我管理和他人审核两种方式。自我管理业务人员在执行过程中做到足够细致,并进行自我检查和复核;他人审核,目前最高级别的审核模式是“三级审核”。

审核找寻出的问题,最高效的解决路径是:审核人员直接修改和调整,彻底抛开业务团队成员;最低效的解决路径是:审核人员用书面的形式把问题整理出来,反馈给业务团队成员,业务团队对所提问题进行核实和调整,再次将成果提交审核团队,这样的循环或许要经历多次。

若非特别紧急的情况,审核普遍采用的都是最低效的解决路径。

2. 为何弃“高”从“低”?

为何弃高从低呢?

其底层认知逻辑是:如果审核团队直接修改调整并出具成果,业务团队将永远不知道自己的问题,不利于业务团队成员的业务能力提升。

上述逻辑没毛病,苛刻的审核团队有助于业务团队成员养成良好的工作习惯,这种外在的力量促使业务团队成员工作时更加细致、专注,并进行自我检查和复核。

对于业务有自我要求和追求的业务团队成员是有效的,否则,则容易助长业务团队对审核团队的依赖,业务团队成员放低对自我的要求。

为避免这类问题的出现,很多公司会赋予审核团队对成果质量评分的权利,这个成果质量分数与绩效挂钩,用“银子”去促使业务团队成员提升成果质量。

工作面前人人平等,一切都是公平的,有付出就有收获。

3. 工作面前人人平等

弃“高”从“低”的逻辑没毛病,工作面前人人平等原则也没有毛病,但在业务分配环节其实忽略了另外一个“变量”,那就是业务能力的差异,业务团队成员有心做好工作,但基于自身业务能力所限,所提交的成果虽已全力以赴,但问题依然围绕。按照这样的逻辑,问题似乎转变成了“如何提升业务团队成员业务技能”。

“铁打的公司,流水的造价人”,不断有人离开,有新人加入。招聘有门槛、有面试、有成本,新人的业务能力有差异是必然的。

“工作面前人人平等”,业务能力“变量”极易被忽略,因为不论多么富有的公司,团队资源都是“贫瘠”的,通俗的讲就是:活多人少。

业务能力差的成员允许你做的慢,但不允许你不会,不允许你出具的成果质量差。

不妨脑补一下团队任务分配时的逻辑,大概率事件不会考量业务能力,只会考量谁有时间,谁手头事务最少。

团队管理人员的大概率的逻辑是:活先分配出去,做到让自己心安,让团队成员不安。

这话想必引发一大波人的“共鸣”,也会激起一大波人的“对业务团段管理者家人的问候”,话虽偏激,但却是客观存在的。

典型的“掩耳盗铃”逻辑,最终结果就是不紧急的变成紧急的,动用团队之力“冲刺”、“灭火”。

事平了,责任是要追究的,大概率事件也是某某人不行,没进度、没质量、没汇报,锅被某人背了。

4. 成果质量人人有责

通过以上的推演,背锅的某人是无辜的,质量的问题又似乎变成了“团队管理人员的问题”,

质量问题是环环相扣,人人有责。每个环节都到位了,质量才有保障,效率才是最高的。这话过于抽象,展开讲述。

成果质量涉及的人人是:业务团队管理人员、业务团队成员、审核团队。

业务团队管理人员对成员的业务能力要有清晰的认知,工作安排要充分考量业务能力的差异,工作不是分配完了就完成了,而是以交付合格的成果才为完成。

业务团队管理人员要下沉至具体业务内容,尤其是对于处在业务成长期的成员,协助成员梳理业务信息,保证对信息的提取和理解不出现偏差;协助成员梳理工作的逻辑,保证“工作算法”没毛病;协助成员界定出具成果的标准,保证与公司要求相匹配。

业务团队成员在知晓正确提取信息、采用正确的工作逻辑、清楚出具成果标准的情况下,要做的就是足够的细致,专注,因为做到上述三点,剩余的只有细致了。为对抗因专注不够所出现的问题,对工作成果要进行自我检查和复核,若时间允许,可放置一半天时间,再进行检查和复核,效果会更好。

审核团队的审核通常都是事后审核,采取上述低效的方式。与事后审核对应的,还有事前和事中审核。

事前确切的讲就是参与到业务团队管理人员的“三个协助”中,即对信息的理解,对工作的逻辑,对成果的标准,与业务人员达成共识。

事中则是在出现事前无法预判的状况,及时予以跟进和参与,这是基于业务人员要提出请求。这个受业务人员“问题阈值”大小的影响,这是事后审核出现问题的重灾区。

5. 成果质量“会审”

事后审核除了采取低效和高效方式之外还有其的方式,权且称之为“会审”,就是多人同时参与对成果的审核,即时发现即时告知即时记录,优化了审核的工作流程。

高效的审核模式,是业务人员在一无所知的情况下完成了审核。

低效的审核模式,是审核与业务人员的“一对一”,业务人员在仅知其一的情况下完成审核。

会审的审核模式,是多对多,业务人员既能知晓自己的问题,怎么能知晓他人出现的问题,在知己知彼的情况下完成审核。

会审模式的优势还有一点就是工作的主导始终在业务团队成员,并未发生转移,而其余两种模式主导权则都发生了转移,也就是业务人员一旦提交审核团队,工作的主导权就交由审核团队,似乎与业务团队成员“毫无相干”。

每一种审核模式都有其适用的场景,抽象的讲,高效的审核模式适合时间紧迫的场景,业务简单;低效的审核模式适用业务繁琐,基础信息提取和输入性的问题;会审的审核模式适用于工作逻辑性的问题,涉及多位业务团队成员协同性的事项。

6. 关于最高级别的审核

“三级审核”被尊为造价咨询团队的最高级别审核,问题来了,什么情况才启动“三级审核”呢?

据了解其实各个造价团队并没有一个明确的标准。要么一律采用三级审核,要么就没有审核直接交付,不区分造价事务的难易,也不区分造价事务当事人业务素养的差异,更不关注造价事务的紧急程度,显然这是“一刀切”,有些偏激。

造价事务启动什么级别的审核,关键是审核团队资源的限制,多数情况下,审核团队与业务团队资源配置是失衡的,换而言之,审核团队是不可能对业务团队的所有造价成果都进行全面细致的审核,也就是审核团队的档期才是决定造价事务的审核级别。

审核的手法和维度涉及内容较为繁杂,比如含量、单方造价、数量相关性,更为普遍采用的是按照业务团队成员的工作路径重复“梳理”一遍,找寻基础信息,工作逻辑,成果呈现中的问题。

7. 总结一下

成果质量涉及的人人动作都“到位”,不同的审核模式有不同的适用场景,不同级别的审核有不同的侧重点,不论采用何种审核模式,最终是要出具质量合格的成果。审核是手段,成果合格才是目的。